Autor defende que chefes deem atenção e não feedback a funcionários

Como melhorar o desempenho dos funcionários? Em muitos casos, acredita-se que informá-los sobre aquilo que fazem de maneira errada é a melhor forma. No entanto, talvez os famosos feedbacks, ou críticas construtivas, não sejam tão benéficos.

Desde os anos 1950, quando se introduziu a expressão “capital humana”, nas empresas do Ocidente, só se fala de ferramentas que visam otimizar o desempenho das pessoas que trabalham para organizações. Dentre essas ferramentas, uma das mais difundidas é o chamado feedback, que pode ser conhecido como crítica construtiva ou retroalimentação.

Dessa forma, por muito tempo, o feedback foi considerado um método extremamente eficaz para melhorar o desempenho dos funcionários. Isso até que, nos últimos anos, especialistas começaram a questionar essa ideia.

Dentre eles, um que se destaca é Marcus Buckingham, autor do artigo Why Feedback Rarely Does What It’s Meant to (“Por que o feedback raramente faz o que deveria fazer”, em tradução livre), publicado na Harvard Business Review. No artigo, o autor se refere ao feedback como uma “falácia”.

“Você acredita que deve ser cada dia melhor no que faz porque outra pessoa diz que sim e isso, clara e simplesmente, é uma falácia. Uma mentira”, afirmou Buckingham à BBC. O autor trabalhou como chefe de pesquisa no Instituto ADP, nos Estados Unidos, especializado no estudo de recursos humanos e ambientes de trabalho.

Além de escrever livros sobre o assunto, o autor teve seu artigo, co-escrito com outro pesquisador, Ashley Godall, recentemente escolhido como um dos mais influentes e inovadores publicados nos cem anos de existência da Harvard Business Review.

Falácia do feedback

Segundo Marcus Buckingham, a falácia do feedback “é acreditar que alguém pode vir a ser melhor se outra pessoa disser a ela o que está fazendo bem ou mal e ainda orientar como pode melhorar o seu trabalho. Isso é uma falácia.”

“Eu comecei a me interessar por isso depois de trabalhar por anos em diferentes empresas em vários lugares do mundo e perceber o enorme investimento em dinheiro, tempo e recursos humanos gasto pelas empresas, não só projetando ferramentas e sistemas para permitir que os gerentes, líderes de equipes ou até os colegas avaliem os atributos e pontos fortes e fracos, mas também para gerar espaços para destacar o que as pessoas precisam mudar ou fazer diferente para melhorar seu desempenho no trabalho.”

“O que vi foi que isso funciona dentro de um modelo de competência, no qual as empresas geram um padrão ideal. Dou um exemplo: uma empresa estabelece que as pessoas do setor de vendas devem ter certas qualidades, certos atributos. Eles então analisam as pessoas com base nesses atributos incluídos no modelo. Depois, eles procuram as pessoas de vendas e dizem a elas o que devem fazer, sob a premissa de aproximar-se desse modelo estabelecido anteriormente. Como uma receita médica, com indicações e ações que devem ser tomadas.”

“Isso que estou dizendo se aplica igualmente a todos os tipos de trabalho: modelos de competência para líderes, para gerentes, para enfermeiros, para engenheiros…”

“Então, acredita-se que todo mundo esteja ansioso por isso: para que lhes digam o que precisam fazer para que sejam melhores, para que possam crescer. E aí reside a falácia, porque todo este processo é subjetivo, cercado de parcialidade. Algo que vários especialistas em psicologia e em assuntos de recursos humanos chamaram de ‘efeito qualificador idiossincrático’.”

Nova perspectiva

ES emprego

“A grande conclusão a que chegamos, eu e meu colega, é que claramente não se pode confiar a seres humanos uma tarefa como a de dar feedback. Para começar, eu, como gerente, tenho um viés sobre a pessoa que vou qualificar. E isso me torna uma pessoa pouco confiável para levar a cabo essa tarefa.”

“O que podemos fazer é expressar nossas sensações, relatar nossas experiências. Por isso é que funcionam tão bem as resenhas ou qualificações de restaurantes, hotéis, lojas etc.: “gostei do restaurante, gostei do lugar, gostei da comida”. Ali, a nossa experiência funciona. Nossos sentimentos.”

Alternativas

“Vamos partir de uma ideia. Se quisermos que os funcionários cumpram com um trabalho, simplesmente isso, pode-se estabelecer padrões mínimos que o gerente pode fazer com que seus funcionários atinjam. Agora, se falarmos em querer o desempenho máximo, acredito que existam três coisas que podem ser aplicadas.”

“Uma delas é ficar atento ao que as pessoas fazem e como elas fazem. Preocupar-se com o que elas fazem no dia-a-dia. Se existe algo que observei ao longo destes anos estudando essa dinâmica é que, na escola ou no mundo do trabalho, as pessoas realmente se sentem mal se forem ignoradas na sua individualidade. As pessoas gostam de atenção.”

“Já se afirmou que as pessoas ficam ansiosas pelo feedback, que o pedem e tentam recebê-lo. Eu não concordo, acredito que o que as pessoas querem é atenção. Nietzsche já dizia: somos uma besta com bochechas vermelhas que quer a atenção dos outros.”

“Em segundo lugar, dedique muita atenção à pessoa que está fazendo bem as coisas, para que ela faça muito melhor. No casamento, por exemplo: concentre-se nos momentos mais felizes e, se quiser melhorar, é preciso analisar o que funcionou naqueles momentos. O mesmo no trabalho: o que foi bem feito? Concentre-se nos detalhes, como os objetivos foram alcançados.”

“Porque ficou claro para mim que o cimento das coisas boas que acontecem no futuro são as coisas boas feitas no presente. Agora, não se trata de enaltecer alguém. Trata-se de concentrar-nos no que pode servir para que nós façamos bem feito.”

“E o terceiro ponto: prestar atenção no que uma pessoa adora fazer. Pergunte a ela: o que você adora fazer? Instintivamente, o que você faria voluntariamente? Dizemos isso porque sabemos que as emoções e o aprendizado estão realmente relacionados quando estamos fazendo algo que adoramos.”

Fonte: BBC